医院运营管理是指将医疗服务价值创造密切相关的各项稀有资源进行计划、组织、实施、控制，从而实现医院人、财、物等核心资源有机组合、优化配置的一系列管理手段和方法。医院加强运营管理可以促使医院可持续性发展，让其内部所有机制向管理型方向转变，在有效提高医疗质量的同时推进医院管理工作愈加精细化，创新医院运营管理体系能进一步优化管理流程，凸显出良好的运营效果。

  一、公立医院运营管理工作中存在的问题

  1、缺乏完整的管理框架，使得运营管理体系不够科学

  运营管理框架是运营管理体系顺利建立的主要支撑，而财务管理是推动整个运营管理的重要执行部门，在承担会计核算、财务分析工作的同时，也从财务视角搜集、整理和分析相关医疗运营管理指标，从某种意义上说，财务管理创新理念为进一步提高公立医院的市场竞争力、推进医院运营管理精细化深入挖掘和探索奠定基础。然而，部分公立医院长期受传统财务管理理念和固有管理模式的影响，且长时间采用粗放经营方式进行管理，短时间内无法完全转变，并且在管理机制方面也有一定的缺陷，部分公立医院对运营管理不够重视，或是起步较晚，使得运营管理不够成熟，在组织结构方面也相对不合理，究其原因是缺乏完整的管理框架，让固有的管理模式难以延伸拓展，致使运营管理理念只是存在管理结构表面。

 2、全面预算管理及全成本核算机制推进缓慢

  公立医院运营管理涉及医院各项经济业务活动，全面预算管理及全成本核算机制作为医院运营管理体系中科学的管理工具和方法，对提升医院高质量发展发挥着重要的作用。但从调查和访问情况可知，这两项管理手段在推行过程中阻力重重，相当多的工作人员并没有形成完整的预算管理意识，也没有深刻意识到成本控制的重要性及其相关性，医院各科室之间缺乏联动与沟通，使得各业务部门在预算管理的过程中出现流程不畅、参与积极性不高、分工不明确、政策执行不到位等情况，对全面预算管理工作的开展有制约性。同时，科室的成本控制制度不健全、管理的不规范及各信息系统设置不完善，是导致成本数据归集、核算工作存在偏差的主要原因。如果业务工作在开展过程中缺少系统性和综合性的配套方案，就会将预算管理、成本管理置于被动状态。

  3、传统财务管理模式使得综合人才稀缺、信息化建设面临挑战

  在持续推动科学规范、精细化的医院运营管理过程中，管理人员需要有一定的专业知识，同时兼备良好的协调沟通能力，由于多数公立医院的运营管理人员长期受传统工作方式的影响，使得其除本专业领域工作外，对其他部门的业务知识和技术了解相对匮乏，没有切身接触相关业务部门的工作，所以对其工作环境和工作状况不甚了解，使得业务活动的测算不够准确，不能提取有效的信息情况反馈，很多医院在推进医院运营管理时受到诸多限制。

  医院在综合运营系统平台的搭建还处于不断摸索的过程中，多种管理系统并存，大量数据存在信息孤岛现象，各个业务应用系统在开发时仅聚焦于各自业务目标的实现，缺乏与全局战略的关联性，数字化时代下医院高质量管理离不开系统信息的标准化、流程化、协同化，这对医院运营管理提出了新的挑战。

  二、医院运营管理体系创新路径探究

  1、完善运营组织管理体系

  基于医院战略导向，站在全局谋划的角度，建立以“运营管理委员会-院长-总会计师-运营管理部门-运营管理助理”为主体的组织机构，从临床运营、运营保障、运营分析多个维度搭建运营管理体系。打破公立医院固有的管理模式，将医院业务与财务进行充分融合，对其积极引导使其突破创新，加强横向沟通，形成符合医院未来发展的管理模式，精细化制定管理制度，以优化当前现存的运营组织管理体系。建立有效的运营管理协同机制，使得各级科室之间的人、财、物、信息加速流转，协同进步，运营管理部门通过归集与反馈，形成科学、高效的运营管理闭环。

  同时，完善运营管理制度及评价考核机制。统筹管理各项制度，主要涉及医疗服务、运营管理、内部控制、业务流程、成本管控、科研管理等，涵盖预算、收支、成本、绩效、采购等各个业务流程。建立良好的考评机制，对运营管理部门的工作进展、工作质、科室满意度等进行考核，可将绩效考核结果与运营管理考评工作挂钩，以督促运营管理部门深入一线、服务一线。

图1  医院运营组织管理体系图

  2、夯实预算管理及成本核算工作

  公立医院开展运营计划、编制预算时应立足医院全局战略，遵循PDCA循环管理的科学方法，建立有计划性的、可实时监控的、能动态反应的、考核制度合理的管理指标体系，以此作为医院运营管理的数据指导，对关键过程控制点进行关注，用业务流程框架指导实际的流程优化，并在流程优化的具体过程中反馈影响运营业务框架的信息，进而持续改善，将全面预算管理流程贯穿到医院各运营管理阶段。同时，医院需要加强精细化成本管理，有效提高公立医院的成本效益，以绩效考核制度为基础，制定科学合理、全方位的成本控制制度，对人力资源、科学资产配置、运营助理制度等方面进行高度协同，并以科学全面的预算工作为业务起点，以绩效考核管理为杠杆，把成本管控作为闭环管理的终点，实时跟踪预算工作的动态、掌握执行情况，确保各流程运转的整体目标与医院战略目标保持一致，从而提高运营管理工作的精准度。

  3、加强运营管理人才队伍建设

  公立医院应建成复合型运营管理人才体系，形成高质量的运营管理团队，提高医院的运营管理能力，充分展现出运营管理的实质性价值。医院选拔一批具有临床、管理及计算机等经验丰富的运营管理助理，实施有计划的、针对性的培训，从医院经济状况、医疗技术应用、财务收支管理、运营管理等方面着手，推行业务与财务高度融合，专科运营助理进驻临床科室，将医院战略发展与科室发展结合起来，站在医院的角度对科室自身实际情况进行综合分析，编制科学有效的运营管理方案，在提高医疗服务质量的同时协助临床做好成本控制、运营效率等工作，并加强科室间的互动与联系，以提高医务人员活力，进一步放大医疗资源的功能性，使得确立的学科发展目标得以实现，确保医院整体管理水平得以提升。

  4、提升公立医院运营管理信息化建设水平

  建设运营管理系统、完善决策支持系统可以推动医院运营管理体系进一步巩固，通过打造“人力、物力、财力一体化”的运营管理系统，将HIS、LIS、PACS等系统数据进行关联，围绕人力资源管理、物流管理、资金控制、固定资产管理、会计核算、成本核算等，建设运营数据仓库，实现财务预算、绩效评价、医保等数据贯通和数据共享，支撑运营数据与临床数据的统计、分析、监控、评价，全面挖掘医疗数据潜藏的价值，为业务层、管理层、决策层提供有价值的数据报表，使其掌握医院整体运营管理情况，实现数字化运营管理。

  综上所述，创新医院运营管理体系并加以完善具有重要意义，医院持续优化运营管理模式和加快转变运行方式，才能使实现精细化管理、提升医院运营管理水平落到实处。

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